各位老铁们，大家好，今天由我来为大家分享团队名称，以及团队名称口号的相关问题知识，希望对大家有所帮助。如果可以帮助到大家，还望关注收藏下本站，您的支持是我们最大的动力，谢谢大家了哈，下面我们开始吧！
现实中，我们每个人都作为个体存在于各种团队中。
比如，在公司里，我们是某个团队中的一员。在生活中，我们是某个兴趣小组中的一员。在政治上，我们是某个政党的一份子。
团队，或者放大来说是组织，和我们息息相关。
可是，你理解自己所处的团队吗？
你知道它是如何运作的吗？它如何把所有个体凝聚起来？个体间又是如何协作的？
本篇文章对团队进行深度剖析，试着回答这些问题。
文中的团队以商业团体为蓝本，有些观点可能不适用于非盈利组织。
值得一提的是，文章起底于系统论，文中多处可见系统相关术语。
文章大约1万字，可能需要花60分钟以上才能读完，也可以收藏后分章节多次阅读。
团队的概念”概念是一切知识结构的基石“，理解团队前，我们先看下它的概念。
1994年，斯蒂芬·罗宾斯首次提出了“团队”的概念：
团队是一种为了实现特定目标而由相互协作的个体组成的群体。
如何理解这个概念？
我们从其中的四个关键词入手去理解它：目标，协作，个体，群体。
”目标“目标是所有成员聚在一起的目的，是团队成立的前提，也是团队长期存在的基础。
团队目标应该由哪些内容组成？
”个体“个体是指团队中的人，团队中存在多名个体，个体间可能存在较大差异。
团队中的个体有哪些角色？每种角色的特点是什么？
”协作“协作是指个体间的分工、合作与交流，它将多名个体拼接在一起，形成整体。
协作机制具体包含哪些内容？
”群体“团队是一个群体，这意味着团队有整体性的特征，站在局外或者更高层次看，团队其实是一个整体。
如何从整体上理解团队？
带着上述疑问，我们对团队各部分进行拆解和分析。
目标：团队目标的具体内容目标是团队存在的基础，是所有成员聚在一起的目的。
团队目标其实对应于系统三元素里的“功能或目标”。
谈到团队目标，大家可能首先会想到KPI、OKR等其业绩类指标。
这些业绩类指标的确是团队目标的内容，但团队目标包含的不止是这些。
职责目标是团队目标的重要部分职责目标是和团队职责相关的指标，往往来自于上一级组织的指派和要求，一般比较明确和具体。
职责目标属于硬性指标，团队如果达不成该目标，可能会受到一定程度的惩罚。
职责目标是团队目标重要的组成部分，但它不是团队目标的全部。
原因在于，团队目标是团队存在的基础，团队是因为它而存在的，而职责目标无法独自成为团队存在的基础。
试着思考下述一系列问题：
如果目标仅仅是一些职责内容或数字，团队因为它们而存在。
当它们被完成后，团队是否就没必要存在了？
因为团队没目标了！
有人可能会说，可以更换工作内容或者设定更高的数字目标。
是的，这个建议可以为团队续命，但无法从根本上解决问题。
因为新的目标被完成后，问题又回到了起点，或者遇到了一个新问题：新的职责内容或者目标没有完成。
面对这个新问题，团队是否该解散？
因为没有达成目标，团队的存在没有意义！
我们可以尝试找各种方案，但都无法很好地解决上述问题。
原因在于，团队目标是团队长期存在的基础，而职责目标只是一个阶段性内容或数字，无法独自承担这个重任。
团队目标不能只包含职责目标，不能只因为职责内容和数字而存在。
否则，长期下去每个成员都会疑惑，并因此陷入迷茫。
关于这点，我举一个发生在自己身上的例子。
我刚当主管的时候，带领着一个小组负责提升系统的稳定性。
当时，我的管理经验不足，不会去思考团队目标之类的东西，只会带着团队去解问题，解完一个再解下一个。
后来，问题越来越少，剩下的都是些难啃的硬骨头，这些问题可能超出团队的能力。
我突然发现团队陷入两难的境地：
如果不去解决这些难题，团队下一步干什么？
如果去解决，团队能力可能不够，失败后团队何去何从？
我开始变得迷茫，甚至惶恐起来。
这时，我发现仅有具体的工作内容不够，团队还缺一些东西：
缺精神支柱，缺理想，缺”魂“。
这些是团队内在的东西，是具体的工作内容和职责无法代替的。
职责目标是团队目标的重要组成部分，但它是外部定义的功利性指标，短暂、易变，无法对团队产生长期影响。
如果团队要长期维持和发展，还需要有内在的、稳定的目标。
团队目标还需要包括团队愿景如果要求一个目标长期、稳定，而且不容易被外界改变，这个目标一定是来自团队内部。
符合上述要求的目标，其实是愿景。
什么是愿景呢？
愿景是对团队未来远景和目标的描述，是团队所追求的理想状态。
它通常是一个激励人心、具有挑战性和长期性的目标，能够激发员工为之奋斗。
我们来看下阿里巴巴公司的愿景。
在阿里巴巴的主页上清晰的写着，“愿景：追求成为一家活102年的好公司。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴。”
这句话写明了阿里巴巴公司的理想和长期目标，而且足够激励人心，原因在于：
一家公司能活过102年极其困难，因为要跨越多个大大小小的行业周期，要努力做对很多事情才行让客户相会、工作和生活在阿里也是极其困难，因为客户有很多选择，公司要足够优秀才行愿景是一个有挑战的美好愿望，因此能激发员工的热情，激励他们为实现这个愿望而努力。
接着再说我带团队的事情。
惶恐之后，我开始思考一个问题：
团队自身的目标是什么，最终要成为什么样的团队？
经过一阵思考后，我得出结论：
团队要成为最优秀的稳定性团队，能解决任何稳定性问题。
这个目标意味着，即使再难的问题团队也要去解决，即使花再大的代价也要去解决。
还意味着，团队要时刻打磨自己的技艺，要能解决任何问题。
我把这个想法告诉大家，大家纷纷表示赞同。
有了清晰的愿景后，大家不再害怕困难，持续前进。
后来，团队啃完了大量硬骨头，甚至向开源社区贡献了很多方案，获得了多方好评，在当时称得上是顶级稳定性团队。
愿景的作用就像北极星，为团队指明方向，激励着每个员工向它迈进。
愿景是内向生长的目标，足够长远稳定，刚好和职责目标形成良好的互补。
团队目标需要和成员的职业诉求挂钩最后，团队目标还要和个体的职业诉求挂钩，实现他们的职业诉求。
个体的职业诉求是其加入团队的目的，是他们内心深处的动机，个体常见的诉求包括：薪酬提升、能力增长、职位提升以及工作生活平衡等。
优秀的组织一定是兼顾了个体的诉求才能持续壮大。
关于这点我们看两个例子。
第一个例子讲华为。
华为提倡奋斗者为本，鼓励员工拼搏进取，但也会给予员工丰厚的回报。
正是由于丰厚的回报，加入华为的人才络绎不绝，华为的研发实力也持续增长，建立了一定的竞争壁垒。
华为的人才质量让人印象深刻，从其偶尔释放出来的简历中，我们可窥见一二：很多人都是毕业于顶级名校。
第二个例子讲湘军。
湘军士兵纪律严明，但有一点却被人诟病：攻破太平天国的城池后，湘军士兵会抢掠财物，而高层却对此视而不见，不加阻拦。
作为封建士大夫的曾国藩，肯定知道这有悖礼制，却为何默许士兵这一行为？这背后有何隐意？
其隐意在于：在与太平天国的斗争中，湘军士兵冒着巨大的风险，当然也有着较高的价值诉求。其诉求无非是升官和发财，但大多数人升官无望，只能选择发财。
限于当时的财力，无论是曾国藩本人还是清朝朝廷，都无法满足湘军士兵的高额诉求。因此，当底层士兵劫掠财物时，湘军高层选择视而不见，其实是在变相地帮助士兵实现其价值诉求。
正是由于巨大的回报，湘军士兵作战勇猛，不惧死伤，而且一旦有人员伤亡队伍可以迅速补齐人力。
在这种情况下，湘军队伍得以持续壮大，直到最后绞杀太平天国。
综合来看，团队目标由三部分组成：
职责目标：由外部制定，易变、不长久，是团队目标的重要组成部分，但无法决定团队的长期存在团队愿景：内向自发生成，长期、稳定，可作为团队的长期目标和精神支柱员工职业目标：员工的职业价值诉求，需要被兼顾个体：团队成员各角色分析个体其实对应于系统三元素里的“要素”。
对于团队，个体是指其中的人物角色，总体上可分为四类：管理者、骨干、大多数员工以及新人。
管理者管理者缔造了团队，并决定团队的气质。
概括来讲，管理者的作用主要包括三方面：
1）管人，包括人员的“选用育留”、奖惩等
2）管事，包括目标设置、战略制定以及落地执行
3）管连接，目的是将各成员打造成一个整体
管理者对一个团队的意义重大，甚至会直接决定着团队的命运。
好的管理者开拓进取，带领团队走向胜利，差的管理者“一将无能，累死三军”。
关于这点，我们比较下两场战役，前后七十年间发生在大渡河畔的两场战役。
第一场战役发生于1863年5月，太平天国翼王石达开率部下来到四川省石棉县安顺场附近的大渡河畔。
面对身后穷追不舍的清军，石达开没有听取部下的建议，没有争分夺秒渡河，而是安营扎寨等河水变缓，结果贻误战机，被追上来的清军包围。
无奈之下，石达开选择向清军投降，结果太平军被集体诛杀，而石达开死得尤为惨烈。
第二场战役发生于1935年5月，中央红军来到大渡河畔，敌方则变成了国民党，国民党叫嚣要让红军变成石达开第二。
毛主席和刘伯承等领导人，面对优势敌军的围追堵截，没有任何妥协，在制定了周密的计划后，意志坚决率领部队渡河。
经过激烈的战斗，红军成功渡河而后又飞夺泸定桥，躲开了身后薛岳军团的追击，为后来的革命胜利赢得了宝贵机会。
两场战役的局势固然不同，存在天时、地利、人和等多方面的差异，但领导者在其中发挥的作用不容忽略，他们的不同决策为团队带来了截然不同的命运。
骨干骨干和管理者共同组成了团队的发动机，相当于列车的“火车头”，带动整辆列车前进。
同时，骨干也是潜在的管理者，一旦团队规模扩大，骨干有机会成为子团队的管理者。
团队中的骨干包括管理者的副手、团队里的专家、明星人物或精神领袖等。
骨干在团队中处于关键节点，支撑着团队的某个功能链条。一旦某个骨干离开，其所处的链条可能会断开，相关功能会失去，链条上的人员可能会流失。
在某些方面，骨干的作用甚至会超过管理者。比如，技术专家决定了团队在该技术领域的能力上限，在该方向上的价值超过管理者。
骨干对普通员工起着榜样示范作用，骨干的言行会直接影响到普通员工。
综合来看，骨干是团队的财富，一定要珍惜。
一般员工除去管理者和骨干，团队里的大多数员工都是一般员工。
一般员工是团队的基础，决定了团队的整体风貌和战斗力。
一般员工有以下几个特点：
1）人员基数大、占比高，是团队的主体
2）个体间有明显差异，性格、能力和诉求各不相同
3）受关注度往往不高，属于沉默的大多数
对于一般员工，可以从如下两方面提升他们：
一是用信念和价值观去武装他们，将不同的个体塑造成趋同的整体。
二是培养他们的能力，提升他们的战斗力。
值得注意的是，在一般员工和骨干之间，并没有不可逾越的鸿沟。
个体通过自我提升，完全可以成为骨干甚至是领导者，正所谓“宰相起于州部，猛将发于卒伍”。
新兵新兵充满朝气和活力，可塑性强，是团队的新鲜血液，代表着团队的未来。
新兵可以给团队带来新的东西，比如新的认知、能力和气质等，从而增加团队的多样性。
因此，对于新兵，团队应该吸纳其优点，而不一定是完全同化。
另外，对于新兵，团队要多帮助他们融入，积极吸纳他们，进而增强团队自身的实力。
如果不能吸纳新兵，团队将无法壮大。
至此，我们分析完了团队成员的四种角色，即管理者、骨干、一般员工以及新兵。
每种角色的特点不同，定位也不同，但都是团队重要的组成部分，不可或缺。
理想的团队应该像雁阵一样，不同角色比例适当、各司其职，维持着完美队型飞翔。
协作：协作机制的组成部分协作机制的作用是将个体进行有机组合，形成一个整体。
否则的话，由于个体在工作内容、工作方式以及价值观上差异较大，团队极容易形成一盘散沙、各自为政的局面。
协作其实对应于系统三元素里的“连接”。
谈到协作，大家很容易想到职责上的分工合作以及一些流程规范等。
这些的确属于协作，但协作的范围比这大得多。概括起来，协作主要包含三方面内容：职责分工，团队文化，以及日常人际。
职责分工职责分工是指与职责相关的分工合作，以及与此相关的组织架构、制度和流程规范等。
职责分工属于连接中的刚性成分，一般会被固定下来，甚至会被制度化，有较强的约束力。
比如，大家的职责范围往往是固定的，至少在一定时期内是固定的。组织机构会体现在人事系统里，具有权力效应。一些流程规范也会形成制度，成员违反后可能会受到一定程度的惩罚。
职责分工可以确保大家在行动上协同，但却无法从根本上将大家塑造成一个整体。
这里说的根本上是指信念上和心理上。
团队文化团队文化是指团队中共享的价值观、信念、行为规范和管理制度的总称，是团队在协作过程中形成的精神财富总和。
大家日常中看到的一些语句其实都是团队文化的内容，比如“专业，进取，创新”、“成为全球XX的企业”、“如实汇报工作成绩，不作假、不夸大”等。
团队文化的意义在于：
定义了团队成员共同认定的价值理念，规定了团队的行为模式将一系列行为和理念差异的个体，打造成趋同的整体有利于降低沟通成本、提升协作效率在现实中，团队文化最容易被忽视，但它其实是最高形式的协作机制，威力巨大。
因为它会塑造团队的整体形象，吸引每个成员为之践行，积极奉献自己的力量。
最终，所有成员会惺惺相惜、互相引为同类，团队也由此成为一个高认同、强内聚的整体。
关于这点，我们看下现实中一种特殊的群体：宗教。
宗教的团队文化其实就是教义，教义对教徒的影响力极大，会上升成为教徒的信仰。
教徒为了践行和传播教义，会赴汤蹈火在所不辞，甚至不惜自己的生命。
一百多年前，西方的传教士放弃优渥生活来到中国，冒着各种危险深入大山深处传播福音，不少人甚至长眠在了当地，不由让人感叹教义和信仰力量的强大。
很多人认为文化很虚，只是口号和标语，没有实际意义，甚至有不少管理者都这样认为。
这是一个典型的错误认知。
造成这种错误认知的原因是文化没有落地，没有做实。
因此，制定了团队文化后，一定要在日常中严格执行，要落到实处，而且领导干部要带头落实。
本质上，团队文化是团队成员的心理规范，可以约束成员的心理，进而从根本上约束其行为。
考察一个团队是否强大，标志之一就是看这个团队是否有良好的文化，每个成员是否充分认同并认真践行它。
日常人际日常人际是指与职责无关的人际交流与互动，比如团队活动和日常交流等。
日常人际有较强的社交属性，偏生活化和轻松化，它虽然并不直接与职责相关，但却意义重大，因为它会增强大家的熟悉感、信任感和默契度。
日常人际因职责分工和团队文化而生，是二者的衍生品，是团队凝聚力外溢的表现，其意义甚至会超越职业本身。
比如，对于一些凝聚力好的团队，成员在离开后仍会保持联系，甚至成为朋友，这种关系其实是超越了职业本身。
总结下来，团队里的协作机制包括职责分工、团队文化以及日常人际，三者共同作用，将各成员连接起来拼成一个整体。
群体：团队是一个整体团队是一个由多名个体组成的群体，个体间相互协作、有共同的目标。
这就意味着，站在局外或者更高层次看，团队是一个整体，有整体性的特征和属性。
团队的整体特征团队有哪些整体上的特征和属性呢？
外在特征
在组织关系上是一个整体在更高层面的组织上，团队会被确立为行政上的一个实体，会被公开显性地在组织层面上告知，告知信息包括团队的名字、目标、职责等。
有整体性的目标及职责作为一个整体，团队有自己的整体目标以及职责，与之相应，团队也会有整体的业绩，会被作为一个整体进行评价。
往往会集体活动团队往往会聚集在一起开展工作和进行集体行动。
内在属性
有整体性的行为模式和价值观现实中，我们会发现一个现象：成熟的团队，尤其是存续期久的团队，成员的行为模式和价值观相似。
其实，这是因为团队有整体的行为模式和价值观，对每个成员进行长期塑造后导致的趋同。
团队的整体行为模式和价值观，会形成一种整体印象被外界认知。比如大家一想起中国女排，肯定会联想到拼搏、进取、荣誉等印象。
团队的行为模式和价值观是由团队的文化塑造的。
一些特殊团队会有自己的整体形象这种整体形象可以是一个名字、符号或者虚拟形象，能够感召所有成员为之努力和践行，同时会赋予成员归属感、自豪感、甚至是身份感。
这种形象往往是通过一系列仪式来实现的，比如统一的服饰，特殊的符号标志，仪式性的口号、动作以及集会等。
比如纳粹特殊的手势礼和“卐”字符号，太平天国特殊的天父驾临仪式等。
具有整体效应团队作为一个整体，最本质的属性在于具备整体效应，即整体的能力大于所有成员之和，每个成员都可以在合作中受益。
整体效应是团队必备的属性，否则的话，团队无法长期维持，必然走向解体。
关于这一点我们下一节进行详细论证。
综合来看，团队的整体性体现在外部特征和内在属性上，比如在组织关系上是一个整体，有整体职责和目标，有整体行为模式和价值观，也有能力上的整体效应。
团队必须具备整体效应所谓整体效应，是指团队整体创造的价值大于每个成员独自创造的价值之和，团队整体的能力大于每个成员的能力之和。
这一概念其实来自系统的整体性，即整体大于各部分之和。
这里说的”大于“可以表现在量上，也可以表现在质上：
表现在量上，是指整体产生的量更大，或者生产效率更高表现在质上，是指整体具备了个体不具备的高纬度能力，可以生产新物种那么，团队为什么必须具备整体效应呢？
我们从以下几点来论证这一结论。
前提：每个人都是追求利益最大化的经济学中有个著名的假设，称作经济人假设，其含义是指经济人是高度理性的，每个人都以自身利益最大化为目标。
抛开慈善和利他等道德因素，在商业范围内，这个假设是成立的。
举个例子，假如有张三、李四和王五三个人，每个人可以独自谋生，也可以合伙创业。
那么，三人是选择单独谋生还是选择合伙创业？
三人决策的出发点肯定是追求利益最大化，即哪种方案收益大就选哪种。
共同目标一定大于每个人独自创造的价值之和由于每个人追求利益最大化，因此团队的共同目标一定大于每个人独自创造的价值之和。
这点比较容易理解。
还是以张三、李四和王五为例，我们假定三人赚钱能力一样，每人每天创造的价值都是100元钱。
因此，三人独自创造的价值之和为3*100=300元。
接下来，三人决定合伙创业。
由于追求利益最大化，合伙后三人期望的收益都比单干时的100元多，否则没必要合伙，还不如单干。
假定每个人的期望都是120元，那共同目标就是3*120元=360元。
这个共同目标显然大于三人独自创造的价值之和300元。
共同目标高于三人独自创造的价值之和，这就要求三人的综合能力也要大于每个人的能力之和。
这就意味着：三人组成的团队要具备整体效应。
协作中有价值损耗，也决定了团队必须要具备整体效应抛开更高共同目标的因素，还有一个因素也决定了团队必须具备整体效应。
这个因素就是：协作本身是有成本的，协作过程中存在价值损耗。
如果团队不具备整体效应，协作产生的价值将小于个体独自创造的价值之和。
基于利益最大化原则，团队必然解体。
还是以张三、李四和王五为例，单干的话，每人每天能创造100元钱的价值。
三人合伙后，每天有10%的时间花在了沟通开会上，这造成了一定的精力浪费，每个人的投入度只有原来的90%了。
如果没有整体效应，三人合伙后只能创造3*90%*100=270元的价值，每个人只能分90元。
合伙后还不如单干赚的多，三人肯定会散伙，选择各自单干。
综合来看，每个人是追求利益最大化的，这要求团队必须具备整体效应，而协作中的价值损耗则更是强化了这一要求。
团队不具备整体效应的后果团队如果不具备整体效应，长期的结局必然以解散而告终，每个成员或者选择单干，或者加入其它团队。
这是每个人基于利益最大化原则做出的理性选择。
现实中这样的例子比比皆是。
比如，万众创业时代，几位熟悉的朋友或同事拿到一笔钱后，就一腔热血去创业，但大多数的结局都以失败而告终。
其根本原因在于，几个人无法产生整体效应，创造的价值还不如各自上班挣得多，因此大家最终选择散伙。
那么，团队如何才能具有整体效应呢？
团队整体效应的形成所谓整体效应，是指团队创造的价值大于每个成员独自创造的价值之和。
因此，为了使团队具备整体效应，我们要将共同目标设得高于每个成员的能力之和。
而后，只要团队实现了该目标，也就具备了整体效应。
接下来，问题变为：如何实现该共同目标。
主要步骤如下：
首先，将共同目标拆解，拆解成多个子目标
根据共同目标内各部分之间的连接关系，将其分割，拆解成多个子目标。
拆解时，要做到互斥，确保各子目标间不要有交叉。同时，也要控制好粒度，根据个体数量以及能力，做到粒度适中。
实际上，共同目标也是一个系统，也具备整体性，即共同目标大于各子目标之和。
因此，通过实现一个个小的子目标，我们可以实现超越性的大目标。
从这点讲，可以说系统的整体性为团队的整体效应提供了理论基础。
其次，将每个子目标分配给不同个体，由他们去实现
分配子目标时，可以根据能力要求将其赋予合适的个体，做到人尽其才。
每个个体实现子目标时，可能会面临以下几种情况：
具备子目标要求的能力，也足以实现该子目标这种是最理想的情况，实现子目标时风险较低。
具备子目标要求的能力，但不足以实现该子目标这种情况下，个体需要提升自己，努力完成子目标
不具备子目标要求的能力这种情况，需要通过外聘相关专家建立该能力，或者突破自己的舒适区习得该能力
但无论如何，每个子目标都要确保被实现，否则共同目标就会失败，整体效应也就无从谈起。
最后，实现共同目标
随着每个子目标的实现，共同目标也就实现了。
由于共同目标大于个体的能力之和，团队实际上创造了超过个体能力之和的价值，因而也就具备了整体效应。
此时，每个个体都会充满自豪感，也更有归属感，而团队因此也具有超强的凝聚力，几乎是一个整体。
综合来看，团队的整体效应是以系统整体性为理论基础、在实现团队共同目标的过程中形成的。
难点所在
根据前面的描述，一个团队可以很简单地具备整体效应，简单到只需要三步：
设定一个较高的目标拆解成多个子目标实现每个子目标知易行难！
这件事情说起来容易，但做起来很难，要做好多方面的协同：
目标上要确保一致，职责上做好分工能力上要足够，要确保每个子目标都能完成行动上做好协同还要确保成员间能够互相认同，团队不要散架......要做好所有环节，难度极大！
团队实现共同目标的过程，也是团队在上述各方面成为一个整体的过程。
团队成为一个整体在建立了良好的协作基础后，伴随着共同目标的实现，团队会逐步成为一个整体。
此时，个体间呈现一种有机组合状态，而团队变得像一个整体一样。
建立团队的整体性基础
共同目标和协作机制是团队成为整体的基础，可确保个体在动机、心智以及行动上一致：
共同目标可以确保个体目标一致团队文化确保个体价值观和理念一致职责分工则可以确保个体行动上协同。三者共同组成了团队的整体性基础，可确保个体在动机、心智以及行动上一致。
团队就是在这个基础上逐步演化的，直到变为一个整体。
团队的整体性逐步加强
在实现共同目标的过程中，个体的目标感逐步增强，对团队文化的认可度变高，职责协同也更顺畅。
同时，团队的能力也逐步形成优势互补，个体间的熟悉感和默契度也进一步加强。
此时，个体开始有一定的整体意识，对团队开始具有一定的认同感和归属感。
但此时团队还在进化中，还只是一个模糊的名字，没有完备的整体形象。
团队成为一个整体
实现共同目标后，个体间的整体意识会到达顶峰，具体表现为：
目标一致价值观和理念相同行动高度协同能力上互补增强，具备整体效应气氛和谐融洽，心理层面上认同与接纳，人际关系甚至可以超越职业实际上，团队此时已成为一个整体，并且这个整体具有目的、心智、能力、行动甚至情绪。
而个体则被溶解消融在整体中，个体间的差异被抹平，个体的形象变得模糊。
此时，团队开始具有整体形象，包括抽象层面的品格和精神形象、口碑等，具象层面的荣誉、奖励等。
个体对团队的形象会有高度认同感，甚至会形成一定的荣誉感、身份感。
对于某些特殊团体，整体甚至可以对个体形成感召，号召其为特定目标而战，而个体则变得狂热从众、失去理智。
比如，在一些宗教或者政治团体中，有时会出现这种现象。
总结下来，团队的整体化是在搭建了良好基础后、在实现团队目标的过程中完成的。
团队是一个系统综合前面各章节，我们可以得出结论：团队是一个整体，具有整体特征和属性，而且还具备整体效应。
因此，团队具备系统的整体性。
当然，因为其有目标，也具有目的性。
除此之外，团队还具备系统的其它特性，比如稳定性、开放性、自组织性、层次性、变化性、相似性。
团队具备系统的所有特性，也就表明团队本质上是一个系统，以人为核心要素的系统。
关于这点，我们未来再详细阐述。
总结：认识团队对于团队，我们应该形成如下的认知：
团队是一个为了实现特定目标而由相互协作的个体组成的群体团队的三元素是目标、个体以及协作机制目标是团队存在的基础，包括职责目标、团队愿景以及成员的职业价值诉求。
个体可分为四种角色，包括管理者、骨干、大多数以及新兵，每种角色的特性和定位不同。
协作机制将所有成员汇聚成整体，协作机制包括职责分工、团队文化以及日常人际。
团队是一个整体，应该用整体视角去看它有整体性的特征和属性，包括整体目标、整体能力、整体形象。
具备整体效应，可实现个体无法达成的目标。
团队成为一个整体是在实现目标的过程中完成的。
团队也是一个系统，具有系统的所有特性。
本篇文章属于“道”的范畴，主要目的是提升大家的认知，帮助大家深刻理解团队。
未来，我们会讲“术”，阐述具体的方法论和要点，告诉大家如何系统性建设一流团队。
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